Après le quotient intellectuel et le quotient émotionnel, voici le quotient d’adaptabilité. L’Adaptability Quotient, ou AQ — devenu QA dans sa traduction française — mesurerait notre capacité à changer rapidement, à supporter l’incertitude et à accueillir favorablement les transformations.
La notion ne circule plus seulement dans les publications de coachs perdus sur LinkedIn. En 2018, Fast Company demandait déjà à ses lecteurs d’oublier l’intelligence émotionnelle pour s’intéresser à cette nouvelle clé du travail. En 2019, l’investisseuse Natalie Fratto consacrait une conférence TED aux trois manières de mesurer son adaptabilité (rien de moins que 4,2 millions de vues à ce jour), tandis que Forbes expliquait comment améliorer son QA.
Plusieurs institutions de formation au management ont suivi. Par exemple, en 2020, Ivey Business School présentait l’AQ comme une « mesure essentielle » pour évaluer les candidats. En avril 2026, UNC Executive Development l’intégrait aux fondements d’une stratégie moderne des talents. Dans le même temps, une tribune publiée par Forbes annonçait que « l’AQ est le nouvel EQ ». Comme souvent, une nouvelle lettre pour annoncer l’obsolescence de la précédente.
Dans un article de juin 2025, le cabinet de recrutement Robert Walters prévenait pour sa part ses lecteurs que ce quotient pourrait devenir « déterminant » lors de leur prochain entretien d’embauche.
Mais alors, comment mesure-t-on ce QA?
La réponse de Robert Walters est assez remarquable: « Il n’existe pas de règles fixes pour mesurer le quotient d’adaptabilité et il n’est pas possible de lui attribuer une valeur comme c’est le cas, par exemple, pour le quotient intellectuel. » Nous voici donc en présence d’un quotient sans chiffre, sans unité et sans méthode de calcul. Le mot ne désigne pas une mesure. Il lui emprunte seulement son prestige.
À défaut de protocole, le cabinet propose une autoévaluation fondée sur trois questions. Êtes-vous désireux d’apprendre? Savez-vous rester calme face aux difficultés? Comment réagissez-vous au changement? La personne qui répondrait qu’elle déteste apprendre, perd ses moyens au premier imprévu et refuse toute modification des méthodes de travail obtiendrait probablement un résultat décevant. Bien entendu, pour toutes les autres, le test devrait bien se passer. Ce dernier ne mesure peut-être pas votre adaptabilité. Il vérifie surtout que vous avez compris ce qu’il fallait répondre.
Parce que justement toutes ces questions n’évaluent rien. Elles décrivent le candidat souhaité en lui demandant s’il accepte de se reconnaître dans ce portrait. La soif d’apprendre, la flexibilité, la créativité et la résistance au stress sont réunies sous un même sigle, comme si le fait de les nommer ensemble suffisait à produire une grandeur mesurable. L’exercice ne permet même pas de distinguer la capacité à s’adapter d’une disposition à donner les réponses attendues pendant un entretien.
Le texte ne cite aucune étude, aucun auteur et aucune échelle validée. Il indique en revanche clairement à quoi doit servir ce quotient imaginaire. Son intégration dans le recrutement procurerait aux entreprises « un avantage concurrentiel » en attirant des professionnels capables de « maintenir la productivité pendant les périodes de changement ».
Le QA prétend être une qualité de l’individu. Sa finalité appartient surtout à l’organisation.
Ce qui est en cause ici n’est pas l’adaptabilité elle-même. La psychologie du travail et les sciences de l’organisation l’étudient depuis longtemps. Robert Ployhart et Paul Bliese ont ainsi élaboré la théorie I-ADAPT, qui distingue plusieurs formes d’adaptation liées notamment à l’apprentissage, à l’incertitude, aux relations interpersonnelles ou aux situations de crise. Mark Savickas et Erik Porfeli ont développé une échelle d’adaptabilité professionnelle fondée sur quatre dimensions — la préoccupation pour l’avenir, le contrôle, la curiosité et la confiance — testée dans treize pays.
Ces modèles ne débouchent pas sur un quotient universel comparable au QI. Ils montrent au contraire que l’adaptation dépend de plusieurs capacités, des situations rencontrées et du milieu dans lequel elles s’exercent. Le management a prélevé ces notions, les a réunies sous deux lettres et obtenu un nouvel instrument de sélection.
Cette opération serait simplement dérisoire si elle ne s’inscrivait pas dans une histoire politique plus longue. Dans son livre « Il faut s’adapter ». Sur un nouvel impératif politique, la philosophe Barbara Stiegler montre comment le vocabulaire biologique de l’évolution a contribué à former une certaine conception du néolibéralisme.
Dans la théorie de l’évolution, l’adaptation décrit la relation d’un organisme à son milieu. Elle ne constitue ni une vertu ni un programme personnel. Les espèces ne suivent pas de formation pour apprendre à mieux gérer l’incertitude. Passée dans le langage politique puis managérial, l’adaptation devient pourtant un devoir. Le milieu change, chacun doit apprendre à changer avec lui.
Le QA ne désigne peut-être pas votre adaptabilité. Il vérifie surtout que vous avez compris ce que vous devez répondre.
Walter Lippmann estimait que les transformations industrielles avaient créé un monde trop rapide et trop complexe pour les capacités héritées de l’espèce humaine. Les populations accusaient un retard sur leur nouvel environnement. Il revenait donc aux experts, aux gouvernants et aux institutions de les rendre plus mobiles et plus compatibles avec le nouvel ordre économique. Stiegler voit dans ce programme une forme d’ingénierie sociale : puisque les individus ne sont pas spontanément adaptés au marché, il faut organiser leur adaptation.
Nous retrouvons aujourd’hui ce raisonnement dans une version individualisée. La numérisation, l’intelligence artificielle, les restructurations et l’accélération du travail sont présentées comme des phénomènes naturels. Elles « arrivent », « bouleversent » les métiers et « rendent obsolètes » les compétences. Ces transformations résultent pourtant de décisions économiques, techniques et organisationnelles. Leur présentation comme une évolution inévitable permet d’éviter une question embarrassante: sont-elles toujours nécessaires et souhaitables?
Le QA intervient une fois cette question écartée. Il ne porte aucun jugement sur le changement lui-même. Une nouvelle technologie peut améliorer le travail ou le compliquer, une réorganisation corriger un dysfonctionnement ou en créer plusieurs autres: dans tous les cas, le salarié adaptable est celui qui suit. La direction du mouvement importe moins que son aptitude à ne pas le ralentir.
Ceux qui s’adaptent avanceraient avec leur époque, les autres resteraient au bord du chemin. Une décision managériale acquiert ainsi la force d’une loi naturelle.
Un bon quotient d’adaptabilité pourrait ainsi désigner la curiosité, l’intelligence pratique et la capacité à réviser ses habitudes. Il pourrait tout aussi bien récompenser l’acceptation d’objectifs mouvants, de procédures incohérentes et de transformations imposées sans discussion. Un instrument incapable de distinguer l’apprentissage de la soumission mesure surtout la conformité aux attentes de celui qui l’utilise.
Le recours au vocabulaire de l’évolution renforce encore cette confusion. Ceux qui s’adaptent avanceraient avec leur époque, les autres resteraient au bord du chemin. Une décision managériale acquiert ainsi la force d’une loi naturelle. Contester sa pertinence ne relève plus du jugement professionnel ou du désaccord politique, mais d’une incapacité personnelle à évoluer.
L’adaptabilité est alors moins une promesse faite au salarié qu’une extension de ce que l’entreprise peut exiger de lui. Il doit apprendre plus vite, absorber davantage d’incertitude, accepter la disparition de ses repères et préserver sa productivité pendant toute l’opération. Cette disponibilité lui est présentée comme un moyen de rester employable, donc comme un service qu’il se rendrait à lui-même.
John Dewey, auquel Barbara Stiegler oppose la conception de Lippmann, envisageait autrement le rapport entre l’être humain et son milieu. S’adapter ne signifie pas seulement se modifier pour répondre à un environnement donné. Les individus peuvent aussi enquêter sur cet environnement, le discuter et le transformer collectivement.
L’adaptabilité est moins une promesse faite au salarié qu’une extension de ce que l’entreprise peut exiger de lui.
Cette réciprocité disparaît des questionnaires sur le QA. Ils demandent toujours si le candidat saura s’adapter à l’organisation, jamais si l’organisation saura entendre ce que sa résistance révèle. Or la liberté ne consiste pas à pouvoir indéfiniment changer de forme selon les besoins du système. Elle suppose encore de participer à la définition du monde dans lequel il nous est demandé de travailler.
Avant de mesurer notre capacité d’adaptation, il faudrait donc poser les deux questions dissimulées dans le hors-champ du test: s’adapter à quoi, et décidé par qui?
Le paradoxe est complet. Sous prétexte de mesurer notre « souplesse », le QA vérifie notre disposition à rentrer dans le moule, puis baptise sans véritable distinction « succès », « leadership », « résilience » ou « agilité » les différentes manières de nous conformer au même mot d’ordre: adaptez-vous.
