Pour le Dr Francesco Derchi, professeur associé et responsable de SPARK Innovation Sphere à Les Roches Global Hospitality Education, l’année 2025 a marqué un point de bascule décisif pour l’hôtellerie mondiale. Derrière des chiffres de croissance encore positifs se joue en réalité une recomposition profonde des modèles économiques, de la distribution, du travail et de la relation client. IA « native », hybridation des usages, fin du mythe de la relation directe : dans cet entretien sans concessions, il décrypte les signaux faibles que beaucoup de dirigeants préfèrent encore ignorer — et trace les lignes de fracture d’un secteur entré dans une nouvelle ère, structurelle et irréversible.
Dans votre rapport publié par l’incubateur Spark Innovation Sphere de Les Roches sur les tendances 2026 de l’hospitalité, vous affirmez que 2025 marque la fin du simple « rebond post-pandémie » au profit d’une transformation structurelle durable. Qu’est-ce qui vous permet d’affirmer que l’hôtellerie est entrée dans une nouvelle phase — et non dans un cycle de plus ?
Le rebond post-pandémie s’est en effet terminé en 2025. Nous sommes désormais entrés dans une métamorphose structurelle de la chaîne de valeur de l’hospitalité, marquée par trois basculements irréversibles, alors même que le marché ne prévoit qu’une croissance annuelle modérée de 5,8 % jusqu’en 2032.
Premièrement, l’économie de la «marée montante» qui a porté tout le monde après le COVID a disparu; PricewaterhouseCoopers (PwC) prévoit que la croissance du RevPAR plafonnera à 0,9 % en 20261. Nous sommes passés d’un marché tiré par la demande à une bataille féroce pour gagner des parts de marché. La rentabilité ne vient plus simplement du fait d’ouvrir ses portes, mais d’une efficacité opérationnelle rigoureuse et d’une différenciation stratégique.
Le rebond post-pandémie s’est effectivement achevé en 2025. Le secteur est désormais engagé dans une transformation structurelle profonde de l’ensemble de la chaîne de valeur de l’hospitalité, portée par trois basculements irréversibles, alors même que les prévisions tablent sur une croissance annuelle modérée de 5,8 % d’ici à 2032. Selon PricewaterhouseCoopers (PwC), ces évolutions montrent clairement que l’hôtellerie en Suisse et au niveau international n’entre pas dans un simple cycle supplémentaire, mais bien dans une nouvelle phase durable qui recompose les fondamentaux du marché.
Deuxièmement, le modèle traditionnel fondé sur l’actif s’est fissuré avec l’industrialisation des hébergements alternatifs (économie du partage), qui représentent désormais plus de 30 % du marché. Cela prouve que le modèle hôtelier classique, construit sur la confiance et la sécurité, ne suffit plus. Le secteur se polarise fortement : on est aujourd’hui soit un produit standard efficient, soutenu par la technologie, soit une véritable destination expérientielle. L’hôtel « standard » de milieu de gamme reste coincé entre les deux : une zone très dangereuse d’un point de vue stratégique.
Enfin, le modèle « du lundi au vendredi » est désormais obsolète. Le secteur parle de «bleisure» (business + leisure) : c’est la désaisonnalisation permanente de la demande. Les données montrent que 66 % des voyageurs dans le monde brouillent désormais les frontières entre travail et vacances.
2025 a marqué l’année où nous avons accepté que la nature même de la demande a changé. Il ne s’agit plus de volume, mais de naviguer dans un secteur entièrement hybridé.
Votre analyse repose sur trois « courants évolutifs » — modèles asset-light, distribution pilotée par l’IA et automatisation des opérations. Lequel est aujourd’hui le plus sous-estimé par les dirigeants du secteur, et pourquoi ?
Sans aucun doute, le plus sous-estimé aujourd’hui est la distribution «AI-native».
Ces dernières années, les modèles asset-light se sont imposés comme la stratégie principale des grands groupes pour rivaliser avec les plateformes technologiques et renforcer leur attractivité financière, tandis que l’automatisation opérationnelle fait souvent la une des journaux comme réponse de survie, devenue mainstream, face aux pénuries de main-d’œuvre dans de nombreux secteurs.
La « porte d’entrée » d’un hôtel n’est plus son site web, mais son API, et le succès se mesure à la capacité de capter la confiance d’un agent d’IA en quelques millisecondes.
La distribution « AI-native », en revanche, est un tsunami invisible, souvent réduit à tort à «de meilleurs chatbots». En réalité, elle représente un basculement de paradigme : on passe des moteurs de recherche fondés sur la navigation (SEO) à un modèle d’optimisation pour des moteurs-réponses à interface unique (AIO). Nous avançons vers une économie «zéro clic» où les agents d’IA, et non les humains, deviennent les gardiens ultimes de l’accès. Quand un voyageur demande à un moteur généraliste comme Gemini de «réserver un voyage d’affaires à Londres», l’IA ne parcourt pas cinquante sites web : elle exécute une seule transaction, en fonction de l’hôtel qui possède l’infrastructure de données la plus propre et la plus accessible. C’est le paradoxe : le secteur reste obsédé par les classements Google, alors que le champ de bataille s’est déjà déplacé vers les «Large Action Models» (LAM).
Dans ce nouveau paysage, la menace n’est plus une place inférieure dans le classement : c’est l’invisibilité numérique totale. Une rupture structurelle à laquelle l’industrie reste largement mal préparée.
Vous montrez que des modèles autrefois perçus comme disruptifs (Ruby, CitizenM ou The Standard) sont désormais absorbés par les grands groupes. Est-ce la victoire de l’innovation — ou le risque de sa dilution dans des structures historiques ?
Je pense que c’est à la fois une victoire financière et un pari culturel. D’un côté, l’innovation disruptive entre dans le radar des opérations de fusions-acquisitions, comme dans le cas de citizenM et The Standard, dont les stratégies de croissance et les coûts d’acquisition client (CAC) exigent des moyens d’une tout autre taille. Dans le même temps, pour les grands groupes, ici Marriott et Hyatt, ces acquisitions répondent à un besoin quasi urgent d’importer le «cool factor» et la pertinence générationnelle qu’ils ne parviennent pas à construire de manière organique.
Mais ces rapprochements déclenchent les effets classiques des «systèmes immunitaires corporate», avec un risque majeur de dilution de la proposition de valeur initiale.
Les achats, l’IT rigide et les systèmes de fidélité standardisés attaquent naturellement l’agilité et l’esprit qui ont fait le succès de la startup. Dans les grandes organisations, les enjeux sont trop élevés pour laisser l’esprit des innovateurs transformer réellement l’entreprise. Pour éviter cela, la seule stratégie gagnante est de préserver la culture des disruptifs, en protégeant l’esprit qui créait leur avantage concurrentiel.
Un bon exemple est le cas Accor et Ennismore. En 2021, Accor a choisi de ne pas simplement « absorber » les marques : une joint-venture a été créée pour préserver l’autonomie créative, le siège de Londres est resté indépendant, avec une structure de co-CEO.
C’est la stratégie «Pirates and the Navy» : «on donne aux pirates de la startup les ressources de la marine, mais on ne les force jamais à porter l’uniforme. C’est la seule manière de faire passer l’innovation à l’échelle sans en étouffer l’esprit.»
Avec l’émergence des agents IA et de la planification déléguée, vous évoquez une menace directe pour les OTAs et un basculement du pouvoir de recommandation. À quoi ressemblera, selon vous, une « relation directe » réussie entre une marque hôtelière et un client… quand l’IA s’interpose entre les deux ?
La «relation directe» traditionnelle est enterrée. En 2026, la « porte d’entrée » d’un hôtel n’est plus son site web, mais son API, et le succès se mesure à la capacité de capter la confiance d’un agent d’IA en quelques millisecondes grâce à l’interopérabilité agentique.
Ce basculement fonctionne en trois phases distinctes. D’abord, la négociation A2A (agent-à-agent) : des données structurées et en temps réel permettent à l’IA personnelle d’un client de contourner les OTAs et de vérifier directement des avantages sur mesure auprès du système de la marque.
Vient ensuite la « poignée de main des données »: les clients remplacent les cookies intrusifs par un accès temporaire, à forte intention, à leurs « profils contextuels » — par exemple des besoins spécifiques liés au voyage — que l’hôtel doit exécuter parfaitement pour gagner une confiance durable.
Enfin, la fidélité devient le filtre de priorité. Comme les agents d’IA sont des acteurs rationnels, le statut de fidélité agit comme un « code » sous-jacent qui contraint l’agent à prioriser votre marque afin de maximiser l’utilité pour l’utilisateur.
Pour les entreprises hôtelières, la priorité stratégique doit évoluer : passer de l’esthétique du front-end à la maturité de l’architecture de données. Si une machine ne peut pas « lire » votre proposition de valeur et vos actifs, vous êtes invisible pour le voyageur moderne. À cette époque, l’excellence du site web et des réseaux sociaux ne suffit tout simplement plus pour gagner le marché.
Vous parlez d’un « reset du travail » où la robotique absorbe les tâches répétitives et où l’humain se recentre sur l’empathie et le sens. Quelles compétences humaines deviennent réellement critiques — et lesquelles deviennent, à l’inverse, obsolètes ?
Pour exploiter pleinement le potentiel des technologies exponentielles, nous devons passer de la standardisation de masse à la personnalisation radicale, et faire évoluer le rôle humain de « processeur » vers celui de « curateur ». L’essence de l’hospitalité n’a pas changé depuis 2’000 ans, mais nous disposons enfin des outils pour nous concentrer sur l’essentiel, via une stratégie à deux niveaux : l’IA gère le plancher opérationnel pour l’efficacité, tandis que les humains définissent le plafond stratégique, guidés par l’empathie.
Dans ce contexte, les compétences liées à la simple recherche d’informations ou à une communication scriptée deviennent de facto obsolètes. Si une machine peut expliquer les horaires du petit-déjeuner sans friction, l’intervention humaine sur cette tâche est un gaspillage de talent.
La vraie valeur humaine réside désormais dans la gestion des « cas limites » : ces moments à haute pression, émotionnellement complexes, où un client a besoin d’être écouté, pas seulement « traité ».
C’est un basculement majeur. Il exige une « intelligence contextuelle », c’est-à-dire la capacité de lire l’humeur non dite d’un client et d’ajuster instantanément la prestation de service. À Les Roches, par exemple, nous avons formalisé cela dans un cadre de bonnes pratiques afin de ne plus former des « employés de guichet scriptés », mais la prochaine génération d’hôtes d’une « hospitalité authentique », capables de naviguer aux intersections subtiles entre technologie et émotion humaine.
Vous introduisez la notion de « strategy capital » comme capacité clé pour naviguer dans cette convergence. Si vous deviez donner un seul signal d’alerte aux dirigeants hôteliers aujourd’hui : quel comportement ou quelle décision prouve qu’ils n’ont pas encore ce capital stratégique ?
Les dirigeants doivent accepter que la navigation dans la disruption est désormais leur mandat stratégique principal. Cela exige une compréhension profonde de la combinaison entre l’évolution des comportements clients, les changements de dynamiques budgétaires et l’accélération des technologies exponentielles.
Probablement, du point de vue du leadership, le plus grand signal d’alerte est de sous-estimer la nécessité d’adopter de nouvelles logiques d’allocation budgétaire, et de rester enfermé dans une budgétisation en silos.
Si un dirigeant continue de traiter l’IA comme une « dépense IT » et l’expérience client comme une « dépense marketing », il montre qu’il manque de « strategy capital ». Le « strategy capital », c’est la capacité dynamique à orchestrer la technologie, les actifs physiques et les talents humains comme un seul système intégré. C’est la différence entre réagir à la disruption et la façonner activement.
En 2026, il faut reconnaître le nouveau paradigme : la stack technologique définit la marque. Un dirigeant qui force ces départements à se battre pour des ressources séparées, au lieu de fusionner leurs KPI, lit fondamentalement mal le marché. Si votre CTO et votre Chief Brand Officer ne terminent pas les phrases l’un de l’autre, vous ne construisez pas l’avenir : vous ne faites que gérer un déclin.
À propos de Francesco Derchi
Dr. Francesco Derchi est professeur associé et responsable de SPARK Innovation Sphere à Les Roches Global Hospitality Education, à Crans-Montana en Suisse. Il cumule plus de 20 ans d’expérience internationale dans les domaines de la stratégie, de l’innovation et de la créativité, au sein de contextes disruptifs. Son expertise couvre notamment la technologie et le management de marque, ainsi que l’accompagnement des entreprises dans la définition et la mise en œuvre d’une Massive Transformative Purpose (MTP).
Il est le fondateur de The ReGeneration Lab, une initiative dédiée à l’exploration de modèles et de pratiques d’affaires régénératifs visant un impact « net positif ». Coach d’entreprise certifié, il collabore également avec l’European Innovation Council de la Commission européenne.
Francesco est titulaire d’un doctorat (PhD) en administration des affaires de l’Università degli Studi di Genova. Auteur de plusieurs livres et articles, il contribue à Harvard Business Review Italiesur le thème des organisations exponentielles.
- https://www.pwc.com/us/en/industries/consumer-markets/hospitality-leisure/us-hospitality-directions.html ↩︎
