Sur une place financière suisse arrivée à maturité depuis un bon moment, la quête de croissance passe par une chasse aux talents féroce. Entre banques «boutiques», géants de la place et montée en puissance des gestionnaires de fortune indépendants (GFI), le transfert de portefeuilles est devenu un exercice de haute voltige où le bagou se heurte à la froideur des résultats.
Le constat est sans appel : pour les banques privées helvétiques, la croissance organique ne retrouvera plus sa splendeur d’antan. Dans ce contexte, le recrutement de gérants avec un portefeuille de clients sous le bras n’est plus une option, mais un moteur central de l’apport de nouveaux avoirs. Pourtant, ce «mercato» permanent est loin d’être une science exacte.
L’art de débusquer les portefeuilles « fantômes »
Recruter un banquier «star» comporte une part de risque que les institutions cherchent désormais à diminuer au maximum par une analyse quasi chirurgicale. Comment distinguer le virtuose de la relation client du beau parleur, qui négociera un salaire mirobolant, et dont les avoirs n’arriveront jamais?
Pour Philippe Turrian, Head of Wealth Management de la Banque Syz, l’exercice est d’autant plus complexe que le talent commercial est une arme à double tranchant. «Un bon banquier est un bon « vendeur », donc forcément, il sait « vendre » son business plan», observe-t-il. Pour limiter les déconvenues, la banque descend désormais «dans le détail, ligne par ligne, pour comprendre si le banquier connaît vraiment son book et ses spécificités», ainsi que sa capacité à estimer la portion de sa clientèle qui le suivra vraiment. Mais au-delà des chiffres, c’est le réseau qui prévaut : «Le meilleur moyen est de connaître personnellement le banquier […] c’est en sachant comment il a construit son book qu’on peut le mieux estimer ses chances de succès.»
Une vigilance partagée par Frédéric Dommart, COO de la Banque Bonhôte, qui privilégie une approche par les faits. «Nous croisons les informations fournies avec des données objectives, comme les marchés cibles ou l’historique de mobilité», explique-t-il. Pour lui, l’expérience permet de lever le voile sur les faux-semblants : «On distingue assez vite ce qui relève d’un portefeuille réellement « transférable » de ce qui dépend surtout de la marque ou du contexte précédent.»
La culture et l’incentive : de la cage dorée au projet entrepreneurial
Si le montant des actifs sous gestion est le premier critère de séduction, c’est souvent sur l’autel de la culture d’entreprise que les mariages de raison se brisent. L’échec d’un recrutement ne tient pas toujours à une surestimation des millions promis, mais à une incompatibilité d’humeur institutionnelle ou un mauvais alignement des attentes.
«Le décalage culturel est un facteur important», analyse Frédéric Dommart. «Un gérant peut avoir un carnet cultivé pendant des années, mais s’il ne fonctionne pas dans notre environnement plus agile, plus transparent, moins hiérarchique qu’une grande structure, l’intégration est difficile.» Philippe Turrian complète cette analyse en soulignant que pour les profils seniors, l’échec est souvent lié à une lecture biaisée de la relation client : c’est la surestimation de la volonté des clients de suivre le banquier, au détriment de leur attachement à l’institution, qui crée la désillusion. «Il est dans la nature humaine d’avoir tendance à se donner, en tant que personne, plus d’importance que nous en donnons à l’institution que nous servons», rappelle-t-il. Un mauvais alignement concernant l’appétit au risque ou les services fournis peut également précipiter la rupture.
Cette tension est exacerbée par l’évolution des modèles de rémunération. Romain Buob, directeur général de Grant Alexander Suisse, observe un basculement structurel : «Si le bonus est lié depuis un moment à la performance directe (Net New Money, performance des comptes) dans de plus en plus d’établissements, nous sortons définitivement de l’ère du bonus discrétionnaire. Aujourd’hui, que ce soit en banque boutique, chez les indépendants ou dans de grands groupes bancaires, le modèle est celui de l’entrepreneur-salarié. Le gérant veut une méritocratie réelle : il refuse d’être un « salarié de luxe » dont on réduit la part variable pour éponger les amendes réglementaires d’un grand groupe.»
Le défi de la transmission : séduire les héritiers
Au-delà du banquier, c’est le client lui-même qui change de visage. La croissance des banques moyennes repose désormais sur leur capacité à ne pas perdre les avoirs lors du passage de témoin générationnel. Frédéric Dommart souligne que la croissance saine provient aussi de la consolidation avec «les nouvelles générations, dont les attentes et les modes d’interaction évoluent rapidement.»
Romain Buob apporte une nuance de taille sur cette transition : «Le client « self-made » d’il y a 30 ans, qui déléguait tout avec une confiance aveugle, laisse la place à des héritiers passés par les grandes écoles. Ces nouvelles générations sont ultra-connectées et exigeantes : elles réclament de l’immobilier, de la blockchain, de l’IA et de la finance durable. Pour ne pas perdre ces avoirs, le gérant doit impérativement maîtriser ces nouvelles données, sous peine d’être disqualifié par des héritiers à l’éducation financière bien plus structurée que celle de leurs parents.»
Un défi que les banques traditionnelles peinent parfois à relever face à l’agilité des structures indépendantes. Pour Eli Mizrahi, fondateur de Targa 5 Advisors, la proximité est l’arme absolue contre l’érosion naturelle de la clientèle historique : «Les clients recherchent avant tout des résultats et un interlocuteur capable de les accompagner sur l’ensemble de leurs problématiques.» Là où une grande banque standardise (par nécessité), l’indépendant ou la boutique personnalise, créant un rempart contre la volatilité des héritiers.
Est-ce le client du gestionnaire ou de l’institution ?
Cette question de l’«appartenance» du client est au cœur du débat. Comme le résume Philippe Turrian, la réalité est rarement binaire : «C’est un mélange des deux, et l’importance de chacune des deux dimensions varie énormément selon les géographies, les segments de clients et le cycle de vie du banquier. Un entrepreneur soutenu par une banque dès ses débuts, y compris dans ses besoins de financement, développera souvent une loyauté institutionnelle forte.»
l’avenir appartient à ceux qui sauront transformer le gérant en véritable «chef d’orchestre» patrimonial.
À l’inverse, une famille multigénérationnelle suivie pendant des décennies par le même gérant aura tendance à « s’attacher davantage à la personne qu’au logo ». Le mode de constitution du portefeuille joue aussi un rôle clé, explique-t-il : «un banquier ayant construit son book seul, à la force de son réseau, bénéficiera d’une fidélité plus personnelle qu’un profil ayant hérité d’avoirs via le cross-selling ou la succession interne».
Face à ces structures parfois lourdes, le modèle du gérant indépendant s’impose comme une alternative de plus en plus séduisante. Eli Mizrahi incarne cette rupture. Pour lui, la pérennité de la relation prime sur le prestige du bâtiment. «Dans une banque, le client appartient à l’institution. Chez un GFI, le client appartient à la relation», insiste-t-il.
L’indépendance n’est pas qu’une affaire de frais (qu’Eli Mizrahi juge d’ailleurs souvent plus flexibles et transparents dans son modèle) mais de philosophie de vie. «Il existe une illusion de stabilité dans les grandes institutions», souffle-t-il, évoquant les licenciements soudains ou les décisions imposées par le Conseil d’administration. Une dichotomie que les banques ne voient plus d’un œil hostile, ayant réalisé que les GFI représentent une manne grandissante de leurs propres avoirs sous gestion. Philippe Turrian chez Syz privilégie une approche collaborative, en veillant à offrir un service de qualité aux indépendants : «Plutôt que de se disputer les parts de gâteau, nous devons travailler en partenariat pour augmenter la taille de ce dernier.»
Vers une maturité du métier
Le mercato perpétuel semble pourtant toucher ses limites. La croissance par acquisition de talents «stars» s’essouffle au profit d’une approche plus holistique. Pour Romain Buob, l’avenir appartient à ceux qui sauront transformer le gérant en véritable « chef d’orchestre » patrimonial. «On ne recrute plus un banquier pour son carnet d’adresses mondain, mais pour sa capacité à naviguer entre la technologie, la régulation et l’empathie pure. Le succès ne se mesure plus au volume brut, mais à la qualité de l’ancrage du gérant dans sa nouvelle maison et sa capacité à en déployer la proposition de valeur unique. Enfin, le métier c’est largement complexifié et des compétences métier très poussées sont désormais le point d’ancrage de la valeur marchande d’un gérant, autant (si ce n’est plus) que son carnet d’adresse»
Dans cette partie d’échecs à l’échelle de la place financière, le prochain coup ne sera pas forcément le plus bruyant, mais le plus cohérent. Comme le rappelle Frédéric Dommart, le succès repose sur la durée : «Le « mercato permanent » n’est pas une stratégie durable.»
