Directeur général de l’ISFB depuis fin 2022, Mathias Baitan a conduit une phase de redynamisation engagée dès 2023. Trois ans plus tard, l’institution entre dans une nouvelle étape, avec une organisation stabilisée et des ambitions élargies.Cet entretien revient sur cette période de transformation, et sur le passage de la théorie du changement organisationnel — qu’il a longtemps enseignée — à son application concrète à la tête d’une structure en mutation.
Vous avez enseigné les théories du développement organisationnel pendant dix ans. Comment avez-vous vécu cette redynamisation en tant que Directeur général?
J’ai participé, dans mes fonctions précédentes, à plusieurs projets de transformation stratégique ou opérationnelle. Mais conduire une redynamisation complète en tant que Directeur général d’une structure est d’une autre nature.
Vous êtes cadré par un Conseil d’administration qui fixe l’orientation stratégique — ce qui est fondamental — mais la cohérence de la mise en œuvre stratégique, les arbitrages et l’exécution vous incombent directement.
Dans une petite structure, la redynamisation exige d’autant plus une forte polyvalence : planification stratégique, finance, informatique, communication, marketing, juridique… Il faut être partout. L’incertitude fait partie du quotidien. Cette période a constitué une mise à l’épreuve concrète de tout ce que j’avais enseigné.
L’étape de redynamisation est désormais derrière nous. Nous sommes entrés dans une phase de déploiement, qui requiert d’autres compétences que nous intégrons progressivement à l’interne. C’est un nouveau chemin exigeant — et passionnant qui s’offre à nous désormais.
En quoi cette transformation a-t-elle été structurante pour l’ISFB?
L’année 2025 marque l’aboutissement d’un cycle engagé début 2023. Nous sommes passés d’une phase de redynamisation à une organisation stabilisée, structurée et tournée vers l’avenir.
Nous avons transformé un institut historiquement centré sur une formation technique en un véritable centre de compétences et de carrière pour le secteur, couvrant l’ensemble du parcours professionnel : de l’entrée dans le domaine aux phases d’évolution ou de transition.
Notre mission est double : soutenir les établissements membres dans le maintien et le développement des compétences de leurs spécialistes, et accompagner les professionnels de la finance dans le renforcement durable de leur employabilité en Suisse romande.
L’offre de formation et de certification a été entièrement retravaillée, tant sur le plan des contenus que de l’architecture andragogique, afin d’assurer une cohérence fine avec les besoins du terrain et les standards de qualité. Les processus internes ont été modernisés, un nouveau système de gestion déployé, l’infrastructure IT consolidée et l’environnement contractuel assaini.
Nous avons également lancé un nouveau domaine d’activité stratégique consacré au développement de carrière. Pour les employeurs, cela se traduit par des assessments, des accompagnements au recrutement, des réflexions collectives sur la compétence ou des analyses d’écarts. Pour les professionnels, l’ISFB constitue un socle transversal, indépendant de l’employeur, tout au long du parcours.
L’ISFB dispose désormais d’un socle solide et pérenne pour accompagner la montée en puissance de ses activités.
Quels leviers ont soutenu cette redynamisation?
Les mêmes que ceux que j’enseignais : le lien, la règle, le sens et l’action.
Le lien, d’abord. L’ISFB occupe une position centrale dans le paysage bancaire romand. Nous avons renforcé la proximité avec les directions générales, les responsables RH et les experts métiers, consolidé le dialogue avec nos partenaires institutionnels. Cette dynamique collaborative constitue l’un levier essentiel de résilience pour la compétence du secteur.
La règle, ensuite. La résilience ne signifie pas flexibilité permanente ; elle suppose un cadre clair. Nous avons remis à plat les processus, clarifié les rôles, défini des zones de liberté explicites et investi dans des infrastructures structurantes. La règle stabilise ce qui doit l’être pour permettre l’adaptation.
Le sens constitue le troisième levier. Nous avons réaffirmé notre raison d’être : soutenir l’employabilité des professionnels et contribuer aux côtés d’autres acteurs tels que les universités et hautes écoles à renforcer la compétitivité de la place financière romande en matière de compétence. Il faut insuffler de l’ambition raisonnée et complémentaire. Cette orientation s’est matérialisée notamment par la création de l’Observatoire des compétences bancaires et financières, qui dote la place d’un outil de veille et d’analyse prospective pour anticiper les évolutions en matière de développement des compétences.
Enfin, l’action. Une stratégie ne produit aucun effet si elle n’est pas exécutée. Il a fallu arbitrer, renoncer à certaines prestations, investir dans des programmes prioritaires, faire des choix qui peuvent plaire ou déplaire à un collectif. Les résultats sont tangibles : objectifs 2025 atteints, progression du chiffre d’affaires, augmentation du nombre de participants depuis 3 ans et forte croissance des demandes de dispositifs sur mesure. Mais il nous reste bien entendu des défis importants à gérer, comme dans toute organisation.
L’ISFB joue-t-il un rôle plus large qu’un simple organisme de formation?
Très clairement. L’ISFB constitue aujourd’hui un pilier de l’employabilité et de la compétitivité de la place financière romande en matière de compétence. En mutualisant les expertises et en structurant un cadre de référence partagé, nous contribuons à constituer un socle commun de compétences pour le secteur.
Dans un contexte marqué par l’essor de l’intelligence artificielle, les évolutions technologiques et les départs à la retraite de nombreux experts, l’investissement collectif dans la compétence devient stratégique.
La résilience de la place financière repose notamment sur cette capacité à anticiper et à investir ensemble. C’est dans cette perspective que nous avons créé, fin 2025, l’Observatoire des compétences bancaires et financières, avec le soutien de huit grands employeurs genevois du secteur. L’Observatoire a pour vocation d’éclairer les mutations à venir dans le champ des compétences, d’analyser les évolutions technologiques, réglementaires et démographiques, et de structurer un dialogue entre employeurs sur ces enjeux. À travers des enquêtes, des travaux prospectifs et des espaces d’échange, il s’agit de mieux comprendre où se situeront les besoins de demain — et donc où investir en formation aujourd’hui.
Quel a été le moment le plus exigeant pour vous personnellement?
Tenir la barre. Assurer la cohérence. Une stratégie, même solide, ne vaut rien si les ressources ne sont pas activées au bon moment. Il faut décider avec une information imparfaite, gérer la perte de connaissances liée à certains départs, intégrer de nouveaux collaborateurs et maintenir la dynamique. La fonction de Directeur général comporte une part de solitude. Le doute existe. Je le considère comme un mécanisme de sécurité : il permet de tester les hypothèses et d’éviter les décisions précipitées. Certains jours, tout semble repartir en arrière. Puis, petit pas après petit pas, avec une vision claire et des équipes engagées, la trajectoire se consolide. L’essentiel repose sur la constitution d’une équipe engagée, compétente et complémentaire.
Comment définissez-vous la capacité de résilience de l’ISFB aujourd’hui?
La résilience d’une organisation n’est jamais un état définitivement atteint. C’est un processus continu, dynamique et sensible. Elle se construit dans la cohérence entre vision stratégique, cadre structurant, mobilisation collective et capacité d’action. Elle peut être fragilisée par une erreur de jugement, une communication mal calibrée ou un contrôle insuffisant. On peut trouver sur notre chemin des facteurs déstabilisants : des concurrents bien mieux outillés ou plus affutés, des décisions politiques défavorables, des événements inattendus. Mais cela fait partie du cycle de vie de toute organisation, c’est normal.
Ces trois années m’ont consolidé dans ma vision que la résilience d’une entreprise ne tient ni à la force ni à la chance. La force relèverait de la résistance et mènerait à l’épuisement progressif de la structure, tandis que la chance d’une capacité de contrôle trop basse et à un résultat tout aussi catastrophique. Elle repose sur un pilotage rigoureux, une légitimité reconnue et l’engagement d’un collectif. Et bien entendu, toujours, d’un environnement qui nous soit favorable.
L’ISFB a franchi une étape déterminante. Mais comme toute organisation vivante, nous continueront d’évoluer, avec nos atouts et nos fragilités. La résilience n’est jamais acquise.
C’est précisément ce qui la rend stratégique mais aussi tactique.
