Je ne sais pas exactement quand nous sommes devenus créatifs.
Je sais en revanche que Picasso ne l’était pas. Pas plus que Proust, Mozart ou Virginia Woolf. Ils avaient du talent, du génie. Ils créaient de manière prolixe. Mais aucun d’entre eux, à ma connaissance, ne s’est jamais demandé comment développer «sa créativité».
Pour la petite anecdote, lorsque deux des plus grands compositeurs du XXᵉ siècle, Sergueï Rachmaninov et Igor Stravinsky, se retrouvèrent enfin à dîner en Californie, ils passèrent une bonne partie de la soirée à parler de leurs placements en bourse et à comparer les droits d’auteur qu’ils avaient perdus au gré des révolutions, des exils et des guerres. Deux génies de la création discutant finances, plutôt que création… L’histoire est amusante. Elle rappelle surtout que les artistes parlaient de leurs œuvres, de leur métier ou de leurs revenus, mais rarement de ce qui pouvait ou aurait pu stimuler leur «créativité».
Là où création ouvre immédiatement un imaginaire, créativité évoque davantage une compétence, une méthode, un objectif à atteindre.
Le terme créativité est beaucoup plus récent qu’on ne l’imagine. Calqué sur l’anglais creativity, il s’impose après la Seconde Guerre mondiale. Sa véritable naissance est généralement située en 1950, lorsque le psychologue américain Joy Paul Guilford invite ses collègues à faire de la créativité un objet d’étude scientifique. Jusqu’alors, la psychologie s’était surtout intéressée à l’intelligence. Guilford propose d’explorer une autre faculté: la capacité à produire du nouveau.
Le mot commence alors un étonnant périple, et passe des laboratoires aux sciences de l’éducation, puis à la publicité, avant de trouver son véritable point de chute avec le management. Dans les pays francophones, son adoption est tardive. L’Académie française ne l’accueille officiellement qu’en 1971, non sans quelques réticences.
Créativité. Il y a quelque chose qui m’a toujours frappé dans ce mot. Il est laid, et ses cinq syllabes sont lourdes et sonnent mal. Là où création ouvre immédiatement un imaginaire, créativité évoque davantage une compétence, une méthode, un objectif à atteindre. Les mots délivrent parfois une musique qui précède leur définition.
La créativité n’apparaît pas parce que les artistes créent davantage. Elle s’impose au moment où les entreprises changent de nature. Pendant une grande partie du XXᵉ siècle, le management s’est surtout préoccupé d’organisation. L’héritage de Taylor est celui de la standardisation, de la mesure et de l’efficacité. L’objectif est clair: produire plus, plus vite et à moindre coût.
Puis l’économie se transforme. Les marchés se mondialisent, les technologies circulent plus rapidement, les avantages concurrentiels s’érodent. Produire efficacement ne suffit plus. Il faut lancer sans cesse de nouveaux produits, imaginer de nouveaux services, renouveler les usages.
À partir de ce moment-là, la nouveauté cesse d’être un avantage concurrentiel. C’est une condition de survie. C’est là que le management rencontre sa propre limite. Car une idée ne se décrète pas ex nihilo. Une découverte ne répond pas à un calendrier. Les grandes créations surgissent souvent là où personne ne les attend. Elles résistent aux procédures qui prétendent les provoquer.
Le management ne cherche plus seulement à organiser le travail. Il tente d’organiser les conditions dans lesquelles des idées nouvelles pourraient apparaître.
L’entreprise ne veut pourtant pas renoncer à cette part d’imprévisible. Elle doit apprendre à vivre avec elle. Ou plutôt à la rendre gouvernable. Or le mot création ne lui est d’aucun secours. Il renvoie à l’œuvre, à l’événement, à l’exception.
La créativité, en revanche, ouvre une tout autre perspective. Elle ne désigne plus ce qui a été créé, mais une qualité que l’on attribue à un individu. Une disposition que l’on peut rechercher chez un candidat, développer au cours d’une formation, encourager par des méthodes, intégrer dans un référentiel de compétences, voire évaluer lors d’un entretien annuel. En quelques décennies, le management ne cherche plus seulement à organiser le travail. Il tente d’organiser les conditions dans lesquelles des idées nouvelles pourraient apparaître.
Sous cet angle, le parallèle avec Taylor est pertinent. Au début du XXᵉ siècle, l’organisation scientifique du travail décomposait les gestes des ouvriers pour les rendre plus efficaces. Un siècle plus tard, le management poursuit une ambition plus vaste: comprendre les mécanismes de l’invention afin de les rendre, sinon prévisibles, du moins reproductibles. Le brainstorming, le design thinking, les méthodes d’idéation ou les ateliers de créativité participent tous, à leur manière, de cette même ambition.
Le capitalisme s’était renouvelé en absorbant une partie de la critique artiste.
Le management ne gouverne plus seulement des tâches. Il cherche désormais à agir sur les dispositions des individus. La créativité en est un exemple parmi d’autres. L’intelligence émotionnelle, la résilience, l’authenticité, la curiosité ou la bienveillance racontent la même évolution. Ce vocabulaire ne décrit pas seulement des qualités; il dessine progressivement le portrait du collaborateur idéal.
Luc Boltanski et Ève Chiapello ont montré que le capitalisme s’était renouvelé en absorbant une partie de la critique artiste. L’autonomie, l’inventivité, la liberté de créer, longtemps opposées aux grandes organisations, deviennent progressivement les qualités qu’elles attendent désormais de leurs salariés.
L’histoire de la créativité raconte peut-être ce déplacement. Non pas la découverte d’une faculté humaine nouvelle, mais le moment où la création devient un objet que l’on cherche à comprendre, à développer, à mesurer… et finalement à « manager ».
Pendant des siècles, les femmes et les hommes ont créé sans éprouver le besoin de se dire créatifs. Décidément, les mots disent moins ce que nous possédons que ce qui commence à nous manquer.
