Dans les groupes familiaux, la relève se discute le plus souvent quand un événement l’impose : un départ, un décès, un désaccord, un changement majeur dans la vie de l’entreprise. Reste le cas, plus discret, où tout va bien.
Prenons un groupe dirigé par la quatrième génération. L’entreprise est solide, elle grandit, elle investit. Deux branches de la famille la dirigent ensemble et l’entente fonctionne.
La cinquième génération est pourtant adulte. Certains ont fini leurs études, d’autres ont commencé leur carrière. Tous suivent l’entreprise, de près ou de loin. Certains voudront peut-être la rejoindre un jour, d’autres non. Entre les deux codirigeants, le sujet n’est jamais abordé. Aucun désaccord, aucun conflit, seulement l’idée que la suite s’organisera d’elle-même.
Or les plus jeunes avancent. Ils construisent leur parcours, s’installent parfois à l’étranger, fondent une famille, lancent leurs propres projets. Des portes qui semblaient ouvertes se ferment peu à peu, sans que personne l’ait décidé.
Ce silence convient à chacun, au moins pour un temps. Les dirigeants n’ont guère envie de se projeter au-delà d’une situation qui fonctionne. Les plus jeunes hésitent à manifester un intérêt de peur de sembler réclamer une place. Et lorsqu’il y a plusieurs branches, chacun peut attendre que l’autre parle en premier.
Le sujet se complique lorsque les deux branches n’ont pas le même poids. L’une compte quatre cousins dans la cinquième génération, l’autre un seul. La parité qui a fait la stabilité de la quatrième ne se transpose pas d’elle-même. Mieux vaut le constater avant que chaque côté n’en tire ses propres conclusions.
Il ne s’agit pas de désigner aujourd’hui les futurs dirigeants. Certains rejoindront peut-être le groupe, d’autres siégeront au conseil ou resteront actionnaires, d’autres encore choisiront de rester à distance. Le risque n’est pas dans la diversité de ces choix, mais dans le fait de les découvrir trop tard.
Ceux qui ne souhaitent pas s’engager dans l’entreprise posent d’ailleurs une question très concrète : que devient leur participation ? À quelles conditions peut-elle être cédée ? Quelle politique de distribution accompagne le choix de rester actionnaire sans être actif dans le groupe ? Faute de réponses, chacun finit par chercher les siennes.
Ouvrir la discussion avant qu’elle soit nécessaire ne distribue aucun poste et ne fige pas l’équilibre entre les branches. Cela permet simplement à chacun de dire ce qu’il envisage et ce qu’il exclut.
Encore faut-il savoir comment s’y prendre. La méthode compte autant que l’intention. Des entretiens individuels avec les membres de la cinquième génération peuvent leur permettre de s’exprimer sans avoir à se positionner par rapport à leurs cousins ou aux dirigeants. Un tiers, conseiller extérieur ou administrateur indépendant, peut faciliter cette première étape et éviter que l’initiative ne repose sur l’un des intéressés. La question peut ensuite trouver naturellement sa place dans les échanges du conseil de famille, à intervalles réguliers, plutôt que d’attendre de devenir une échéance.
Les groupes familiaux consacrent beaucoup de temps à leurs investissements et à leur stratégie. Leur propre continuité reste parfois en dehors de ces réflexions. Quand rien ne presse, il est facile de remettre la question à plus tard.
Jusqu’au jour où l’on constate que la génération suivante, elle, n’a pas attendu.
