Alors que le deal flow en private equity a nettement ralenti depuis 2023, le recrutement de dirigeants au sein des portefeuilles reste soutenu. Un paradoxe apparent qui révèle en réalité un changement structurel profond : la création de valeur passe désormais moins par l’effet de levier que par l’exécution opérationnelle. Analyse avec William Andreae-Jones, senior executive search specialist chez Robert Walters.
Le marché des transactions en private equity a fortement ralenti en Europe, y compris en Suisse. Pourtant, le recrutement reste dynamique. Comment l’expliquez-vous?
Beaucoup partent du principe que moins de transactions signifie automatiquement moins de recrutements. En réalité, ce sont les dynamiques propres aux portefeuilles existants qui alimentent aujourd’hui la demande de dirigeants expérimentés, et non l’anticipation d’un rebond rapide de l’activité transactionnelle.
Les marchés des IPO sont largement fermés, les transactions sponsor-à-sponsor (ventes d’un fonds à un autre fonds) sont plus sélectives et les volumes restent bien en dessous du pic de 2021. Mais les fonds doivent continuer à créer de la valeur sur leurs participations actuelles. C’est là que se situe le besoin en talents.
Qu’est-ce qui a changé dans la manière dont les fonds abordent la création de valeur?
Les périodes de détention s’allongent, l’effet de levier contribue moins aux rendements et les plans de création de valeur sont prolongés, voire révisés. La hausse des coûts de financement et des critères d’investissement plus conservateurs ont réduit l’impact du levier financier et de l’expansion des multiples.
La performance repose désormais principalement sur la croissance de l’EBITDA, la génération de cash-flow et la résilience opérationnelle. Cela déplace naturellement les recrutements des équipes deal vers les operating partners, les dirigeants de portefeuille et les cadres dirigeants fonctionnels capables de conduire le changement sous actionnariat private equity.
Quels profils sont aujourd’hui les plus recherchés?
Les expertises en pricing, en maîtrise des coûts, en gestion du fonds de roulement et en gouvernance sont particulièrement demandées. Les fonds recherchent des dirigeants qui ont déjà travaillé dans un environnement sponsorisé, qui comprennent les exigences de reporting et qui savent arbitrer rapidement.
On observe un glissement vers des profils très opérationnels, capables d’améliorer la performance dans des délais maîtrisés, tout en sécurisant la trajectoire de sortie à moyen terme.
Comment cette tendance se manifeste-t-elle en Suisse, et plus particulièrement en Suisse romande?
Elle est très visible sur le segment mid-market, notamment dans l’industrie, la santé, les services B2B et les PME de biens de consommation. Dans ces secteurs, l’amélioration opérationnelle offre souvent un potentiel de création de valeur supérieur à l’optimisation purement financière.
En Suisse romande, le vivier de dirigeants expérimentés en private equity reste limité. La maîtrise du français et de l’anglais est fréquemment requise, et le droit du travail suisse rend les erreurs de recrutement au niveau du management particulièrement coûteuses.
Ces contraintes augmentent le risque d’exécution et rendent les erreurs de casting plus difficiles à corriger.
Quelles sont les implications pour l’executive search?
À mesure que les fonds intègrent plus tôt et plus systématiquement des capacités opérationnelles dans leurs portefeuilles, l’executive search devient une décision stratégique plutôt que purement transactionnelle.
Dans un marché étroit et fortement relationnel comme la Suisse, l’accès seul ne suffit plus. Le jugement, la compréhension fine de la gouvernance des sponsors et la crédibilité auprès des équipes de management sont déterminants.
Les recherches les plus efficaces combinent des réseaux solides avec une compréhension précise des priorités opérationnelles des fonds. Il s’agit de trouver des dirigeants capables de créer une valeur réelle au sein des portefeuilles existants, pas simplement de pourvoir un poste.
Peut-on parler d’un paradoxe entre ralentissement des deals et maintien du recrutement?
Ce n’est pas une contradiction. C’est un changement structurel.
Le private equity est entré dans une phase dominée par l’exécution opérationnelle. Avec des sorties retardées et un recours au levier plus contraint, la capacité opérationnelle devient centrale pour protéger et générer de la valeur.
Le recrutement se maintient parce que la création de valeur s’est déplacée. Les fonds investissent désormais autant dans les talents que dans les actifs.
