À mesure que les entreprises accélèrent leurs transformations et que les règles du jeu évoluent sous l’effet de l’IA, des nouvelles attentes sociales et de la transparence salariale, la prise de décision managériale devient un exercice exposé. Une étude récente réalisée par le cabinet de recrutement Robert Walters révèle que les décisions des managers sont aujourd’hui scrutées, analysées et jugées avec une attention inédite. Explications avec Gerrit Bouckaert, président de Robert Walters Recruitment, qui décrypte les nouvelles attentes des collaborateurs et les grandes tendances qui redéfiniront le leadership en 2026.
Votre dernière étude montre que le regard porté sur les dirigeants s’est durci. Que constatez-vous exactement ?
Nous observons effectivement un changement net. Selon notre enquête réalisée avant la publication du guide Talent Trends 2026, 70 % des managers estiment que leurs décisions sont examinées de manière plus critique qu’il y a deux ans. Ce ressenti est confirmé par les collaborateurs eux-mêmes : 69 % déclarent accorder davantage d’attention aux décisions prises par leurs managers sur la même période.
Quelles décisions concentrent le plus l’attention des équipes ?
Les décisions liées aux ressources humaines sont clairement au centre des préoccupations. 73 % des employés disent observer de près la manière dont les décisions relatives au personnel sont prises — promotions, évolutions, licenciements, équité des processus. Viennent ensuite les décisions concernant la charge de travail et la prévention du burn-out, citées par 18 % des répondants.
Ce qui change aujourd’hui, c’est que les collaborateurs ne veulent plus seulement savoir quelle décision a été prise, mais comment elle l’a été. La méthode et la transparence comptent autant que le résultat.
Pourquoi cette exigence accrue aujourd’hui ?
Parce que les enjeux sont plus élevés. La technologie transforme rapidement les métiers, les fonctions évoluent, les organisations doivent s’adapter en permanence. Dans ce contexte mouvant, les collaborateurs veulent s’assurer que les décisions sont réfléchies et équitables. La confiance repose désormais sur la capacité des dirigeants à expliquer leur raisonnement. Il ne suffit plus de faire les bons choix ; il faut démontrer la cohérence du processus.
Cette pression supplémentaire a-t-elle un impact sur les managers ?
Oui. 37 % des managers déclarent se sentir plus stressés en raison de ce regard plus critique. Et 10 % affirment que cela a modifié leur manière de communiquer et d’expliquer leurs décisions.
la confiance repose désormais sur la capacité des dirigeants à expliquer leur raisonnement. Il ne suffit plus de faire les bons choix ; il faut démontrer la cohérence du processus.
Cela ne signifie pas que les managers sont moins performants. Au contraire, leurs décisions sont devenues plus visibles et plus stratégiques. Ils doivent trancher dans des environnements complexes, parfois avec des informations incomplètes, tout en répondant à des attentes élevées en matière de transparence.
Cette évolution rend-elle les fonctions de leadership moins attractives ?
Pour certains, la pression peut effectivement rendre ces postes moins séduisants. Si les organisations souhaitent attirer et conserver des leaders solides, elles doivent reconnaître cette réalité et soutenir activement leurs managers. Préserver leur confiance et leur capacité de décision est essentiel pour maintenir la performance collective.
Votre guide Talent Trends 2026 identifie plusieurs tendances majeures. En quoi compliquent-elles encore la prise de décision ?
Nous voyons émerger plusieurs dynamiques qui renforcent à la fois la complexité et la visibilité des décisions managériales.
D’abord, ce que nous appelons le passage du « quiet cracking » à une forme de récession de l’engagement. Des signaux faibles de fatigue ou de désengagement apparaissent dans les équipes et obligent les dirigeants à affiner leurs arbitrages en matière de charge de travail et de bien-être.
Ensuite, la question de la continuité du leadership et de la succession devient plus pressante. Les transitions se multiplient et les entreprises doivent anticiper davantage le développement de leurs talents.
Nous observons aussi l’émergence d’une main-d’œuvre plus flexible. Les dirigeants doivent décider quand et comment intégrer contractuels, freelances ou interim managers dans leur stratégie de long terme.
Par ailleurs, la multiplication des candidatures générées par l’IA pousse les employeurs à revoir leurs processus de recrutement et à redonner toute sa place au jugement humain.
L’intelligence émotionnelle devient également une compétence centrale : les dirigeants sont évalués non seulement sur leurs résultats, mais sur leur capacité à accompagner le changement et à gérer des décisions sensibles.
La transparence salariale modifie profondément les attentes en matière de rémunération et d’équité, tandis que le phénomène de « career cushioning » — cette tendance des professionnels à multiplier les options de carrière par précaution — crée de nouveaux défis en matière de rétention.
Enfin, la gestion d’une main-d’œuvre multigénérationnelle, avec parfois cinq générations cohabitant dans la même organisation, impose une personnalisation accrue des styles de management et des modes de communication.
Quel sera, selon vous, le facteur déterminant en 2026 ?
Parmi toutes ces tendances, un élément se détache clairement : la crédibilité du leadership. Les organisations qui permettent à leurs dirigeants de prendre des décisions équilibrées, humaines et transparentes seront mieux positionnées pour attirer, motiver et retenir les talents.
Le succès dépendra moins de grandes initiatives ponctuelles que de la qualité du jugement exercé au quotidien.
