Le Financial Times titrait récemment « Leadership gets philosophical », et consacrait un long article au vif et nouvel engouement du monde des affaires pour la philosophie.
Au programme pour ces nouveaux dirigeants en tout genre et autres apprentis leaders: quelques jours loin des formations standards, dans des retraites intellectuelles où l’on étudie l’histoire, la littérature, les arts, sans oublier bien-sûr les grands textes philosophiques.
À Oxford, la Wadham Experience leur propose de réfléchir à l’éthique de l’attention, aux mythes qui organisent nos sociétés, ou encore à la « manière de penser » dans un monde « saturé d’informations ». L’Aspen Institute les invite à « relire deux mille ans de textes » afin de mieux examiner leurs valeurs et de diriger avec davantage de discernement.
La nouvelle pourrait réjouir tous ceux qui ont longtemps reproché au management et au développement personnel leur indigence intellectuelle. Après les matrices, les acronymes et les modèles de personnalité en quatre couleurs, voici donc Aristote, Descartes et Nietzsche appelés à la rescousse. La philosophie ne serait plus ce supplément culturel que l’on abandonne en entrant dans la vie active. Elle retrouverait une place au milieu des décisions.
Il y a vingt-quatre siècles, Platon imaginait le philosophe-roi, appelé à gouverner parce que la connaissance du vrai et du bien le rendait apte à diriger la cité. Aujourd’hui, l’entreprise renverse la proposition: elle ne confie pas le pouvoir au philosophe, mais offre au dirigeant quelques jours de philosophie pour l’aider à mieux exercer le pouvoir qu’il détient déjà.
À vrai dire le phénomène n’a rien d’étonnant. Les dirigeants affrontent des situations auxquelles aucune procédure ne fournit de réponse suffisante. L’intelligence artificielle, la crise écologique, la fragmentation politique ou la transformation du travail posent des problèmes qui engagent une certaine idée de l’homme, de la justice et de la responsabilité. On peut difficilement leur reprocher de vouloir élargir leur réflexion.
Reste à savoir ce que l’entreprise attend exactement de ce détour par la philosophie. Les programmes promettent généralement de « développer la pensée critique », de « clarifier les valeurs » et d’améliorer « la qualité des décisions ». La philosophie est ainsi admise parce qu’elle produirait des dirigeants plus lucides, plus attentifs et mieux préparés à l’incertitude et la complexité. Sa présence se trouve justifiée par les bénéfices que l’organisation pourra en retirer.
Que reste-t-il de la philosophie lorsqu’on connaît à l’avance le bénéfice qu’elle doit produire?
Socrate ne proposait pas aux notables athéniens de renforcer leur charisme ou leur influence. Il les interrogeait jusqu’à faire apparaître qu’ils ne savaient pas exactement ce qu’ils prétendaient savoir. Il ne consolidait pas leur autorité intellectuelle. Il en révélait la fragilité. La cité finit d’ailleurs par juger que cette contribution à la formation de ses élites ne méritait pas d’être poursuivie.
La philosophie n’est pas née pour faciliter la décision. Elle commence lorsque les raisons qui permettent de décider cessent d’aller de soi. Elle peut aider un dirigeant à mieux exercer son pouvoir, mais elle peut aussi l’amener à se demander pourquoi il le possède, au nom de quoi il l’exerce et si les objectifs qu’on lui demande d’atteindre méritent de l’être.
Voici d’ailleurs ce qui la sépare assez nettement du développement personnel avec lequel on la confond parfois. Le développement personnel part généralement d’une promesse: l’individu pourrait devenir plus heureux, plus confiant, plus efficace ou plus conforme à la personne qu’il serait véritablement. Il lui propose des exercices, des habitudes et des méthodes destinés à réduire la distance entre sa situation présente et cet état supposé meilleur.
La philosophie résiste particulièrement bien à cette logique. Par exemple, la célèbre injonction « deviens qui tu es », popularisé par Nietzsche, semble bien avoir été écrit pour le développement personnel. Mais devenir ce que l’on est ne signifie pas découvrir un moi authentique qui attendrait patiemment d’être libéré. Aucun modèle intérieur ne précède l’existence. L’individu prend forme à travers des forces, des rencontres, des accidents et des contradictions dont il ne maîtrise pas entièrement le cours.
Cette recherche de singularité se confond d’autant moins avec l’idéal de standardisation du développement personnel que celui-ci propose à chacun de devenir lui-même en suivant les mêmes méthodes, en cultivant les mêmes qualités et en franchissant les mêmes étapes. En d’autres termes, il faut être différent, mais comme tout le monde.
Le recours à Nietzsche devient plus embarrassant encore lorsqu’on considère sa méthode généalogique. Devant des valeurs comme le courage, l’humilité ou l’authenticité, il ne demanderait pas comment les développer. Il chercherait ce qu’elles dissimulent, quel type d’organisation en a besoin et quels rapports de force elles rendent acceptables. La philosophie ne fournirait plus une réserve de vertus au management. Elle examinerait les raisons pour lesquelles celui-ci éprouve le besoin de s’en réclamer.
En d’autres termes la philosophie se montre moins obligeante. Elle demande d’abord pourquoi un objectif nous paraît désirable, d’où vient l’idée que nous devrions l’atteindre et qui a défini la personne que nous sommes censés devenir. Elle ne nous aide pas nécessairement à progresser vers l’objectif. Elle peut nous apprendre à nous en méfier.
La philosophie n’est pas née pour faciliter la décision. Elle commence lorsque les raisons qui permettent de décider cessent d’aller de soi.
Le développement personnel considère volontiers le doute comme un obstacle à surmonter. Il faut « identifier ses croyances limitantes », « modifier son état d’esprit », son « mindset », et recouvrer une capacité d’action. La philosophie accorde au doute une fonction différente. Il ne constitue pas toujours une étape provisoire avant le retour de la confiance. Il arrive qu’il soit la conséquence raisonnable d’un problème correctement posé.
Voilà qui explique l’avantage commercial du développement personnel. Celui-ci promet un résultat et rend le progrès perceptible. La philosophie ne garantit ni transformation ni apaisement. Après avoir lu Spinoza, Kierkegaard ou Wittgenstein, nous pouvons très bien nous trouver devant une difficulté plus grande que celle dont nous étions partis.
Cela ne signifie pas qu’elle soit étrangère à la vie pratique. L’historien Pierre Hadot a suffisamment montré que la philosophie antique ne se réduisait pas à la construction de systèmes. Elle engageait des exercices, une manière de vivre, une attention portée à soi-même et au monde. Les stoïciens ou les épicuriens ne philosophaient pas uniquement pour ajouter des idées à d’autres idées. Mais leurs pratiques ne reposaient pas sur la promesse de révéler à chacun son potentiel. Elles s’inscrivaient dans une réflexion sur la vérité, le bien, la liberté et la place de l’homme dans le monde. L’exercice ne précédait pas la doctrine comme une technique disponible séparément. Il en constituait l’épreuve.
Le développement personnel procède souvent en sens inverse. Il prélève dans différentes traditions quelques pratiques suffisamment simples pour circuler sans leur contexte. La méditation devient un outil de concentration, le stoïcisme une méthode de résistance au stress et Nietzsche un encouragement à « sortir de sa zone de confort ». La pensée est conservée dans la mesure où elle peut servir. Ce qui résiste à l’usage disparaît.
L’entreprise risque aujourd’hui de réserver le même traitement à la philosophie. Elle ne lui demande pas nécessairement de dire le vrai, mais d’accroître une capacité: mieux décider, mieux écouter, mieux supporter l’incertitude. Même le doute doit finir par produire une compétence.
La pensée critique connaît déjà ce destin. Les organisations assurent vouloir la développer chez leurs collaborateurs, à condition qu’elle reste constructive, s’exerce au bon moment et s’accompagne d’une solution. Il est permis de remettre en cause les méthodes, beaucoup moins les finalités. La critique est bienvenue lorsqu’elle améliore ce qui existe. Lorsqu’elle conclut que ce qui existe ne mérite pas d’être amélioré, elle devient plus difficile à intégrer au programme.
Le dirigeant moderne ne maîtrise plus seulement la stratégie et la finance. Il sait converser avec Marc Aurèle, écouter Bach et interroger les mythes qui gouvernent le monde.
Une compétence sert une fonction. La philosophie commence aussi lorsque l’on peut conclure que cette fonction ne mérite pas d’être servie. C’est précisément ce qui la rend précieuse et embarrassante. Elle ne conteste pas seulement les mauvaises réponses. Elle examine les questions qui organisent notre conduite. Pourquoi faut-il croître ? Que signifie réussir ? Une décision efficace est-elle nécessairement juste ? Une valeur demeure-t-elle une valeur lorsqu’elle est choisie pour ses effets sur la performance ?
Ces interrogations ne sont pas extérieures au monde du travail. Elles en constituent désormais le centre, même si le langage managérial préfère souvent les traduire en problèmes d’alignement, de raison d’être ou d’engagement. En transformant ces questions en objets de formation, l’entreprise accomplit cependant une opération particulière. Elle reconnaît que ses cadres et ses schémas habituels ne suffisent plus, puis elle confie à la philosophie le soin de les transformer sans lui permettre nécessairement de les rompre. On lui demande « d’ouvrir la pensée », mais l’ouverture possède déjà un objectif, une durée et des résultats attendus.
La retraite intellectuelle porte bien son nom. Il faut momentanément se retirer du flux des décisions pour retrouver le plaisir d’une pensée qui ne répond pas immédiatement à une demande. Cette disponibilité demeure pourtant un privilège. Tout le monde ne peut pas quitter son poste pendant plusieurs jours afin de réfléchir à l’éthique de l’attention dans un collège d’Oxford.
La sociologie aurait sans doute observé que la fréquentation des grandes œuvres ne perd jamais complètement sa fonction de distinction. À mesure que les diplômes de gestion se généralisent, les humanités peuvent fournir aux élites économiques une nouvelle manière de se singulariser. Le dirigeant moderne ne maîtrise plus seulement la stratégie et la finance. Il sait converser avec Marc Aurèle, écouter Bach et interroger les mythes qui gouvernent le monde. Cette culture peut être sincère, elle n’en devient pas moins une ressource sociale dès lors qu’elle signale une aptitude à prendre de la hauteur. La philosophie risque alors de fournir au pouvoir le raffinement intellectuel qui lui manquait, sans jamais modifier les conditions dans lesquelles il s’exerce.
On peut inviter les philosophes dans l’entreprise, à condition d’accepter qu’ils ne viennent pas seulement pour l’aider.
Il serait pourtant trop simple d’opposer une philosophie pure, qui devrait rester loin de l’entreprise, à un management condamné aux méthodes superficielles. La philosophie a toujours fréquenté le pouvoir. Platon voulait conseiller les gouvernants, Sénèque fut le précepteur puis le conseiller de Néron, Marc Aurèle dirigeait un empire. La pensée ne se corrompt pas automatiquement lorsqu’elle rencontre l’action.
Tout dépend de la place qu’on lui accorde. Si elle intervient pour confirmer les vertus déjà inscrites dans le programme — courage, discernement, humilité, attention — elle ne fait qu’ajouter quelques références prestigieuses au vocabulaire du leadership. Si elle peut remettre en cause la définition de ces vertus, leurs usages et les intérêts qu’elles servent, la rencontre devient plus sérieuse.
Un dirigeant peut certainement tirer profit de la lecture des philosophes. Il devrait seulement accepter que ce profit ne soit ni prévisible ni nécessairement favorable à son entreprise. Il pourrait revenir plus indécis, moins convaincu par sa mission ou davantage sensible aux contradictions que son rôle lui demandait jusque-là d’ignorer.
Ce résultat serait difficile à faire figurer dans la brochure du séminaire. Il constituerait pourtant un assez bon signe que la philosophie a réellement commencé à travailler.
