Biais cognitifs, intelligence émotionnelle, neurosciences, intuition… Les théories sur la prise de décision n’ont jamais été aussi nombreuses. Mais reposent-elles toutes sur des bases solides? Dans son nouvel ouvrage, Il y a du bullshit dans mes décisions (Vuibert), Christophe Genoud propose un salutaire retour aux fondamentaux. Entre philosophie, psychologie, économie comportementale et sociologie des organisations, il démonte quelques idées reçues sans tomber dans le rejet systématique des apports contemporains. Son ambition n’est pas de défendre une raison toute-puissante, mais de réhabiliter une forme de rationalité « modérée », critique et assumée.
«Ce livre est né d’une décision que je n’avais jamais vraiment analysée»
Votre livre s’ouvre sur une expérience très personnelle: votre démission d’un poste que vous occupiez depuis huit ans. Est-ce le véritable point de départ de cette réflexion ?
Oui. J’ai annoncé cette démission de manière très brutale, sans véritable délibération préalable, et je l’ai payée pendant plusieurs mois. En commençant à écrire ce livre, je me suis rendu compte que je n’avais jamais réellement cherché à comprendre comment cette décision s’était construite. Était-elle émotionnelle? Était-elle rationnelle? Était-elle préméditée depuis longtemps sans que je m’en rende compte? Cette interrogation personnelle est devenue une question beaucoup plus générale : comment prenons-nous nos décisions, notamment dans le monde du travail?
À quel moment avez-vous eu le sentiment que quelque chose ne tournait plus rond dans les discours contemporains sur la décision?
Lorsque l’on m’a demandé de créer un cours consacré aux théories de la décision. Je me suis alors plongé dans une littérature considérable. J’ai lu les grands auteurs en sociologie, en psychologie sociale, en économie comportementale, mais aussi une quantité impressionnante d’ouvrages de management, de coaching et de développement personnel. C’est là que j’ai commencé à être frappé par le décalage entre les connaissances scientifiques disponibles et certains discours très à la mode. On y trouvait des idées intéressantes, bien sûr, mais aussi énormément de simplifications, de raccourcis et parfois de véritables contre-vérités. J’ai eu envie de remettre un peu d’ordre dans tout cela.
«Nous ne sommes pas des Homer Simpson»
Le titre est volontairement provocateur : Il y a du bullshit dans mes décisions. À plusieurs reprises dans votre livre, vous évoquez Homer Simpson comme l’archétype de celui qui accumule les mauvaises décisions. Au fond, sommes-nous tous des Homer Simpson?
Non, et c’est même presque l’inverse. Nous avons évidemment une capacité remarquable à nous tromper, mais nous avons aussi une capacité tout aussi remarquable à prendre, la plupart du temps, de bonnes décisions.
Si l’on ne lisait que certains travaux consacrés aux biais cognitifs, on finirait par croire que nous sommes condamnés à l’erreur permanente. Or si c’était réellement le cas, l’espèce humaine aurait disparu depuis longtemps. Nous survivons, nous nous adaptons, nous apprenons. Cela signifie que nous sommes globalement de bien meilleurs décideurs que ce que certains discours laissent entendre.
Le problème apparaît lorsque l’on transforme une observation scientifique en recette universelle. Dire que l’intuition fonctionne parfois est juste. Dire qu’il faut toujours suivre son intuition est une absurdité. Même chose pour l’intelligence collective: elle produit parfois d’excellentes décisions, mais certainement pas dans toutes les circonstances.
Vous vous définissez comme un « rationaliste modéré ». Que signifie cette expression?
Je ne crois plus à l’image cartésienne d’un être humain parfaitement rationnel qui calculerait chacune de ses décisions. Nous savons aujourd’hui que nos émotions, notre cerveau, nos intuitions influencent nos choix. En revanche, je continue à penser que nous restons fondamentalement des êtres capables de réfléchir, de comparer, d’argumenter et de justifier nos décisions. La raison demeure notre meilleur outil, même si elle n’est jamais parfaite. Je suis donc un rationaliste… mais un rationaliste conscient des limites de la rationalité.
«Les émotions ne remplacent pas la raison»
Depuis une trentaine d’années, les émotions sont devenues presque le nouvel étalon de la bonne décision. Vous n’êtes pas convaincu.
Le succès de cette idée tient beaucoup au concept d’intelligence émotionnelle popularisé dans les années 1990. C’est une théorie séduisante, mais qui s’est révélée beaucoup plus difficile à démontrer scientifiquement qu’on ne le prétend souvent. Ce que les neurosciences montrent réellement est plus subtil. Les émotions jouent un rôle, mais elles n’entrent pas en concurrence avec la raison. Elles peuvent au contraire déclencher un raisonnement.
Prenons un exemple simple : lorsqu’un joueur perd une partie, il ressent de la frustration ou de la colère. Cette émotion l’incite ensuite à analyser pourquoi il a perdu et comment il pourrait faire mieux la prochaine fois. L’émotion devient alors le point de départ d’un processus rationnel.
En revanche, conseiller à quelqu’un de « suivre son émotion » ou de « prendre une décision parce qu’il la sent bien » constitue rarement un très bon conseil.
«Une décision rationnelle est d’abord une décision que l’on peut expliquer»
Au fond, comment définiriez-vous une décision rationnelle?
La définition qui me convainc aujourd’hui est assez simple : une décision rationnelle est une décision que je suis capable de justifier devant autrui. Autrement dit, si quelqu’un me demande pourquoi j’ai pris telle décision, suis-je capable de produire des arguments suffisamment solides pour qu’il comprenne mon raisonnement, même s’il n’est pas entièrement d’accord avec moi ?
Attention, cela ne signifie pas qu’une décision rationnelle produira nécessairement un bon résultat. Une décision parfaitement réfléchie peut déboucher sur un échec. À l’inverse, une mauvaise décision peut parfois connaître une issue heureuse. Il ne faut pas confondre la qualité du raisonnement et l’évaluation a posteriori du résultat.
Les faux amis de la décision
L’une des grandes idées du livre est votre distinction entre les « hochets » et les « béquilles » décisionnelles. Comment est née cette image?
Je me suis longtemps demandé pourquoi des outils aussi fragiles que certains tests de personnalité continuaient à séduire autant de managers.
Le hochet s’est imposé comme une métaphore. Un hochet attire l’attention, rassure, amuse… mais il ne nous aide pas à marcher. Il nous distrait au double sens du terme : il nous divertit et il nous détourne de l’essentiel.
À l’inverse, une béquille ne promet pas des miracles. Elle ne vous fera pas courir un marathon, mais elle vous aidera à avancer sans tomber. C’est exactement ce que devraient être les véritables outils d’aide à la décision : modestes, limités, mais réellement utiles.
Quels sont aujourd’hui les plus gros « hochets » du management?
Les tests de personnalité restent probablement les exemples les plus connus. Mais on peut également citer une partie du neuroleadership ou du neurocoaching. On voit aujourd’hui fleurir des formations qui promettent de « booster votre plasticité cérébrale » afin de prendre de meilleures décisions. C’est une caricature des neurosciences.
La plasticité cérébrale est un phénomène biologique parfaitement réel. Mais l’utiliser comme argument marketing pour vendre des séminaires relève davantage de la communication que de la science.
«Les neurosciences sont sérieuses. Leur récupération commerciale beaucoup moins.»
Vous ne critiquez donc pas les neurosciences elles-mêmes?
Je critique ceux qui simplifient leurs résultats jusqu’à leur faire dire ce qu’elles ne disent pas. Les neuroscientifiques eux-mêmes sont généralement très prudents. Ce sont souvent les consultants ou certains auteurs de management qui transforment des découvertes complexes en recettes simplistes. C’est exactement ce qui produit le bullshit managérial.
«Nous ne décidons presque jamais seuls»
Vous insistez beaucoup sur la dimension collective de la décision. Même nos choix les plus personnels ne seraient jamais totalement individuels?
Même lorsque je décide seul, j’anticipe les réactions des autres. Lorsque je rentre chez moi avec un nouveau sac rempli de livres, je sais déjà que mon épouse me demandera combien j’en ai encore acheté.
Nos décisions sont toujours prises dans un environnement social. Nous anticipons des attentes, des objections, des conséquences. Dans les organisations, cette dimension devient évidemment centrale.
«Le leadership fabrique parfois… des disciples»
Vous êtes également assez critique envers certains discours sur le leadership.
Parce que l’on présente parfois le leader comme une sorte de personnage providentiel qui inspirerait naturellement les autres. Le risque est alors de fabriquer des disciples davantage que des collaborateurs capables d’esprit critique. Or une organisation intelligente n’est pas une organisation composée de suiveurs. C’est une organisation où chacun conserve sa capacité à discuter, à contester et à argumenter.
«Avant toute grande décision, imaginez que vous la regrettez déjà»
S’il ne fallait retenir qu’un seul outil pratique de votre livre, lequel choisiriez-vous?
Le regret anticipé. Avant de prendre une décision importante, posez-vous une question extrêmement simple : si dans trois mois je devais regretter cette décision, pourquoi la regretterais-je?
Cet exercice oblige à imaginer les scénarios d’échec avant qu’ils ne surviennent. Il révèle souvent des risques que nous n’avions tout simplement pas vus. Je trouve cet outil particulièrement puissant, aussi bien pour les dirigeants que pour les décisions collectives.
«La qualité d’une décision dépend aussi de la manière dont elle est préparée»
Vous insistez également beaucoup sur le processus de décision.
Oui, parce que nous sommes obsédés par le résultat alors que nous devrions davantage regarder la manière dont la décision est construite. Combien de temps consacre-t-on au débat ? Qui participe réellement? Les désaccords peuvent-ils s’exprimer librement ? Recherche-t-on le consensus à tout prix? Le processus conditionne souvent davantage la qualité de la décision que la décision elle-même.
«Il faut revendiquer le droit de se tromper»
Vous écrivez une phrase très forte : « Décider reste un acte faillible de liberté. »
Je crois qu’il faut assumer cette idée. Nous vivons à une époque où l’on nous promet sans cesse des méthodes capables d’améliorer nos décisions, de stimuler notre cerveau ou de supprimer nos erreurs.
La réalité est plus simple : nous continuerons à nous tromper. Et ce n’est pas dramatique. Les décisions véritablement irréversibles sont extrêmement rares. Dans la plupart des situations professionnelles ou personnelles, il faut accepter une part irréductible d’incertitude. L’essentiel est ailleurs : lorsque nous prenons une décision, nous devons ensuite avoir le courage de l’assumer.
«Ceux qui critiquent la raison… utilisent encore la raison»
Certains pourraient toutefois vous répondre que votre confiance dans la raison est elle-même une croyance philosophique.
C’est une objection intéressante. Ce qui m’a toujours frappé, c’est que ceux qui expliquent que la raison serait dépassée utilisent… les outils de la raison pour tenter de nous convaincre. Ils formulent des hypothèses, construisent des démonstrations, mobilisent des preuves. Autrement dit, ils utilisent encore la rationalité pour expliquer pourquoi il faudrait s’en méfier. Je trouve finalement assez raisonnable de continuer à plaider pour un peu de raison… mais une raison modeste.
«Nous sommes meilleurs décideurs que nous le croyons»
Que souhaiteriez-vous que les lecteurs referment en gardant à l’esprit?
Peut-être une idée très simple : nous ne sommes pas condamnés à prendre de mauvaises décisions. Nous ne sommes pas seulement des êtres remplis de biais cognitifs, ni uniquement des créatures gouvernées par leurs émotions. Nous sommes capables d’apprendre, d’argumenter, de corriger nos erreurs et de progresser.
Le titre du livre dit qu’il y a du bullshit dans nos décisions. C’est vrai. Mais il n’y en a pas partout. Et surtout, nous pouvons apprendre à en mettre un peu moins.
